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不去重新发明轮子（第1页）

人类已经有着几千年的文明史，我们现在无论做什么工作，都是站在巨人的肩膀上。

如果我们一味从头再来，那么几千年的文明积淀就会成为一堆废纸，我们就永远在缓慢地爬行，所以，充分利用已有的成功经验，充分利用他人的经验，我们就会少走弯路，就能更快更好地达到我们预期的目标。

当我们研究某项问题时，我们要观望一下，这个问题或类似的问题，别人是否已经有所探究，与他们建立联系，从他们那里取经、学习，我们就会节省大量的时间和精力，无论是在人力物力还是财力上，都是大有好处的。

“不去重新发明轮子”

是一句谚语，在商业界，它的意思是说，企业中的每一项工作其实都有人做过，你需要做的就是找到做过这项工作的人，向他学习经验，或是找到别人在这项工作上的成果，直接在此成果的基础上完成工作，而不必进行重复性工作，这就是麦肯锡极力推崇的善用资源法则。

麦肯锡人认为，对于大部分商业问题来说，它们互相之间相似之处要多于差异之处。

这意味着，只要掌握了较少数量的解决问题的方法，你就可以解决较大数量的问题。

而这些方法或许就隐藏在企业之中，它们或许已经被记录下来了，或许在其他员工的头脑中。

如果这两者都没有，那么就尽快把自己的头脑变成“存储库”

，利用你的经验将其丰富起来。

由此，麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制订了一系列解决问题的方法，还给它们起了极具专业性特征的名字，例如“增值分析”

“商业流程重造”

“产品市场扫描”

等。

这些方法无疑都具有巨大的威力。

通过这些方法，麦肯锡人能够迅速地将问题的原始资料纳入一个有条理的框架，并且在短时间内发现问题的核心，接下来，他们将具体关注关键驱动点，向着问题解决的方向不断努力。

麦肯锡人在工作时，经常会使用一种被称为“作用力量”

的分析框架。

事实证明，在项目初期，这一框架能够发挥出巨大的价值，帮助他们看清客户外部压力的轮廓。

这一框架包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品这四方面内容。

接下来，咨询员会列出其中每一方面所发生的全部变化。

这些变化会给客户带来什么样的积极影响和消极影响？客户及其所在行业正在受到什么样的内部变化的影响？在这些因素中，哪一个会从根本上改变客户的设计、生产、分销、销售以及产品服务？

无论在哪个行业，这样的框架都有助于快速建立对竞争环境的印象，并且形成判断环境变化的观点。

它看似简单，但在激发关于战略性商业问题的思路时，它会发挥出强大且有效的作用。

麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队一起帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。

银行的所有高级主管都想重组其信息技术部门，但如果重组涉及到改变计算机支持方式，那么他们就不同意了。

当时，这家银行的信息技术部门非常混乱，部门内部有600名员工，十几个下属部门，还有庞杂的工作汇报关系网络，这让拉塞尔的团队一时不知从何下手。

幸运的是，麦肯锡公司当时刚好形成了一个新的范式，这种范式被称为“重建商业流程（BPR）”