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132014第一章互补（第3页）

现在的企业咨询早已不是几句话、几个建议、几个ppt可以打发客户的年代了。

没有长时间和企业的融入、观察，是无法凭借先进的西方管理学理论，给出解决方案的。

于是蒋俞来山西的第一周，一直在琢磨怎么进行“潜移默化的组织诊断”

。

这个项目林雁也参与了前期的竞标，是项目组专家成员，所以理论上也是要去山西的。

林雁却跟公司多请了一周的假，说是家里有事。

蒋俞以为林雁妈妈在北京有什么事，毕竟春节期间这家伙不在国内，回来陪陪母亲也是应该的。

自己带着terry、joe几个小顾问作为先头部队，在山西kickoff项目，等林雁晚点到，再带些更资深的模块专家。

lf是一家传统民营制造企业，同时还在为国际大牌做贴牌定制。

这家企业的优势，是精良的制作工艺，劣势也是传统民企的共性：规模扩张乏力，如果贴牌，自有品牌特性就荡然无存。

于是，蒋俞将自己每天工作时间分成两大块：

白天下工厂，跟进生产流程，观察产品从设计到研发、生产、出厂的整个制造流程；

晚上跟渠道，了解lf品牌营销策划的爆点，分析用户需求特征，理解企业业务逻辑；

然后，整合所有内容，结合lf当前业务流程里，起支撑作用的，组织管控逻辑、组织功能效率、部门权责分工、团队状态氛围、进行结构化分析、完成横向市场对标。

这些工作，说起来是管理咨询顾问的看家本领，但是需要有企业管理层的支持，才能最快、最有效的获得有效信息。

顾问在交叉分析、快速得出初步意见之后，马上要对企业管理层进行一遍遍讲解、澄清，在企业自身充分理解、如何看待组织问题之后，给出管理层观点，顾问们做总结提炼，再去尝试给出解决措施，小范围变革、试错、调优，最终形成一个全局合理的解决方案。

上面说的是理想态，每个企业都有自己的发展阶段和企业特性，每个项目面对的难点和挑战就会不同。

比如在lf这个项目上，提出组织问题不难、难的是能让传统企业心悦诚服的接受，且还要共识出解决措施，这才是最大的困难。

蒋俞刚开始独立交付项目，作为咨询经理，她很快看出这家企业的现状问题，但对问题敏锐的深层洞察、进而给出专业解决方案，她会有点不自信，毕竟咨询经验没有那么丰富。

这天，lf的海外事业群负责人vj正好回总部，赶上蒋俞刚刚完成一个模块的问题诊断汇报。

这位负责人是lf海外并购品牌的创始人，被并购后，全面负责lf整个海外市场的开拓和管理，是仅次于一把手的位置。

lf今年能不能上市成功，很大程度上也取决于，并购企业的投后管理和品牌溢价。

一会议室的人还没散，vj推门进来，一个全场扫视，站起来准备走出会议室的众人，又重新坐回了座位。

vj径直走到会议桌前一把手刘总旁边，刘总简单介绍vj的身份，蒋俞心里一惊，这位就是一直没碰过面的那位神秘副总啊。

vj有着欧洲白人共性的挺拔身材和深邃眼眸，只见他一边从容脱下灰呢大衣、搭在面前的椅背上，一边含笑看着蒋俞，并没有落座，站在椅子背后，对会议桌对面的蒋俞微微一笑，用英文问道：蒋小姐，能不能大致brief一下之前的项目进度，前期他没参与，很感兴趣，想多学习下。

刘总也眯起了眼睛，默认了vj这个要求，似乎也是想看看蒋俞跟这位外籍副总怎么交手。

毕竟并购公司的管理融合，有时候比经营自己的公司要难的多，刘总觉得lf的组织问题，并后管理也是很重要的一方面。

此时蒋俞觉得等不到林雁回来了，今天要是不把这位海外副总讲明白，必然会给下面的工作带来诸多不便，后面高管研讨马上要开始了。

“深呼吸，没事儿的，对付老外你擅长的。”

蒋俞在心里给自己打气。

一旁几个小朋友已经如热锅上的蚂蚁了，项目汇报最怕这种中途插播砸场子的。

而且全英文汇报，就没在前期项目计划中，不是说这位海外副总不参与这次项目么？

蒋俞要怎么讲呢？